La sanitat: ni desgavell, ni utopia. Enfocant els conflictes estructurals
21-02-2025
Els conflictes estructurals en el sistema sanitari són una realitat persistent que sovint genera una sensació d’impotència i insatisfacció. En aquest article, el nostre soci Josep Redorta analitza com identificar i abordar aquests conflictes, proposant una mirada estratègica i realista per afrontar-los. Una lectura imprescindible per a tots els professionals que busquen eines efectives per transformar situacions enquistades en oportunitats de canvi.
Molt s’ha parlat de les coses “estructurals”, quasi sempre referides a aspectes que ens desborden i respecte de les quals es fa difícil actuar. A vegades, ens referim a “com les coses estan muntades” i mostrem la nostra impotència, tot expressant també, el nostre estat d’insatisfacció.
Ens cal un exercici de clarificació per veure millor què passa quan aquestes situacions estructurals les podem definir com a insatisfactòries o conflictives. Res millor que veure quines característiques prototípiques ens permeten identificar aquests problemes.
Un conflicte de caire estructural el podem definir i acotar a partir dels següents paràmetres:
1) CRONIFICACIÓ: el problema s’ha allargat en el temps.
2) VALORS CONTRADICTORIS: els participants de la situació parteixen de premisses fonamentals molt allunyades.
3) CONSCIENCIACIÓ: s’havia normalitzat, almenys en part, una situació que ara es defineix com a no equitativa.
4) RELACIONS DE PODER: les parts enfrontades viuen l’exercici del poder de manera asimètrica, normalment en grau elevat.
5) HISTORIAL DE FRACASSOS ANTERIORS: els intents anteriors de trobar solucions històricament han fracassat i s’ha produït una cronificació del problema.
6) INSUFICIÈNCIA DE RECURSOS: no ens veiem en cor de fer front a la situació sense ajuda d’altres.
Tota aquesta aproximació ens permet definir sobre quines línies caldria iniciar qualsevol actuació decidida, de manera que algú pugui orientar-se a resoldre conflictes seriosos, anquilosats o bé aguts amb una base estructural.
Un cop identificat el conflicte, cal pensar en com abordar-lo. Realment no és fàcil i calen equips que tinguin capacitat d’actuar sobre quatre àrees concretes: a) els valors (agrupen les idees); b) els equips (ajunten les persones); c) les normes (defineixen pautes d’actuació i c) els diferents rols (que apleguen les funcions).
És a partir d’aquí que es poden establir les estratègies més adients, que convé que siguin ben pensades i consensuades abans de la seva execució.
Només un equip amb les idees clares i ben liderat pot afrontar amb èxit els conflictes de caire estructural. Caldrà una valoració molt acurada de les relacions de poder i molta decisió tot preveient fortes resistències.
És realment sorprenent la poca capacitat que tenim per pensar eficaçment aquest tipus de problemes. No té res d’estrany que molts d’aquesta mena de conflictes han estat anomenats “intractables” en la literatura científica, denominació sobre la qual hem discrepat profundament.
Més aviat el que passa és que hi ha poca capacitat en habilitats i poca voluntat per aprofundir en el que realment cal fer. Ho podem explicar a partir de les males experiències basades en fracassos anteriors. En tot cas, la millor estratègia sempre serà fer front als problemes, evidentment ponderant l’oportunitat i les circumstàncies.
Les millors actuacions en gestió de conflictes sempre són aquelles que eviten l’eclosió sobtada de qüestions que, després es van cronificant i comprometen la marxa normal de les organitzacions.
Tothom es creu prou intel·ligent en aquest àmbit transversal d’actuació. Però el cert és que en la gestió de conflictes estructurals el que realment cal és “intel·ligència social”. O sia, capacitat col·lectiva que suma habilitats de tot l’equip. El que hem après de com viure i treballar en societat, de com interactuar amb els altres amb eficàcia, la nostra experiència en situacions de conflicte. En una metàfora: saber navegar per la vida i en aigües turbulentes.
I és que, com ja va dir el filòsof: el que cal que sigui fet, s’ha de fer. Som-hi.
Josep Redorta
Advocat-conflict manager. Doctor en Psicologia Social
Publicat a El Cercle de Salut
11 de febrer de 2025
Ens cal un exercici de clarificació per veure millor què passa quan aquestes situacions estructurals les podem definir com a insatisfactòries o conflictives. Res millor que veure quines característiques prototípiques ens permeten identificar aquests problemes.
Un conflicte de caire estructural el podem definir i acotar a partir dels següents paràmetres:
1) CRONIFICACIÓ: el problema s’ha allargat en el temps.
2) VALORS CONTRADICTORIS: els participants de la situació parteixen de premisses fonamentals molt allunyades.
3) CONSCIENCIACIÓ: s’havia normalitzat, almenys en part, una situació que ara es defineix com a no equitativa.
4) RELACIONS DE PODER: les parts enfrontades viuen l’exercici del poder de manera asimètrica, normalment en grau elevat.
5) HISTORIAL DE FRACASSOS ANTERIORS: els intents anteriors de trobar solucions històricament han fracassat i s’ha produït una cronificació del problema.
6) INSUFICIÈNCIA DE RECURSOS: no ens veiem en cor de fer front a la situació sense ajuda d’altres.
Tota aquesta aproximació ens permet definir sobre quines línies caldria iniciar qualsevol actuació decidida, de manera que algú pugui orientar-se a resoldre conflictes seriosos, anquilosats o bé aguts amb una base estructural.
Un cop identificat el conflicte, cal pensar en com abordar-lo. Realment no és fàcil i calen equips que tinguin capacitat d’actuar sobre quatre àrees concretes: a) els valors (agrupen les idees); b) els equips (ajunten les persones); c) les normes (defineixen pautes d’actuació i c) els diferents rols (que apleguen les funcions).
És a partir d’aquí que es poden establir les estratègies més adients, que convé que siguin ben pensades i consensuades abans de la seva execució.
Només un equip amb les idees clares i ben liderat pot afrontar amb èxit els conflictes de caire estructural. Caldrà una valoració molt acurada de les relacions de poder i molta decisió tot preveient fortes resistències.
És realment sorprenent la poca capacitat que tenim per pensar eficaçment aquest tipus de problemes. No té res d’estrany que molts d’aquesta mena de conflictes han estat anomenats “intractables” en la literatura científica, denominació sobre la qual hem discrepat profundament.
Més aviat el que passa és que hi ha poca capacitat en habilitats i poca voluntat per aprofundir en el que realment cal fer. Ho podem explicar a partir de les males experiències basades en fracassos anteriors. En tot cas, la millor estratègia sempre serà fer front als problemes, evidentment ponderant l’oportunitat i les circumstàncies.
Les millors actuacions en gestió de conflictes sempre són aquelles que eviten l’eclosió sobtada de qüestions que, després es van cronificant i comprometen la marxa normal de les organitzacions.
Tothom es creu prou intel·ligent en aquest àmbit transversal d’actuació. Però el cert és que en la gestió de conflictes estructurals el que realment cal és “intel·ligència social”. O sia, capacitat col·lectiva que suma habilitats de tot l’equip. El que hem après de com viure i treballar en societat, de com interactuar amb els altres amb eficàcia, la nostra experiència en situacions de conflicte. En una metàfora: saber navegar per la vida i en aigües turbulentes.
I és que, com ja va dir el filòsof: el que cal que sigui fet, s’ha de fer. Som-hi.
Josep Redorta
Advocat-conflict manager. Doctor en Psicologia Social
Publicat a El Cercle de Salut
11 de febrer de 2025
